08/06/2016

Treiberbasierte Planung: Die Kunst der Modellierung

In letzter Zeit durften wir für internationale Unternehmen Business Intelligence Projekte mit „Treiberbasierter Planung“ umsetzen. Wir möchten dazu gerne über unsere Erfahrungen berichten. Besonders zur Bewältigung der Mittelfristplanung erfahren die Methoden der treiberbasierten Planung einer immer grösseren Beliebtheit. Denn über diese Methoden beschäftigt sich die Unternehmung intensiv mit den äusseren und inneren Einflussfaktoren auf die zu planenden Kennzahlen, nicht nur auf die Finanzkennzahlen. Es findet damit eine Wechselwirkung zwischen strategischer Planung und der operativen Unternehmensplanung statt.

In der „Treiberbasierten Planung“ werden die ursächlichen Treiber für ein erfolgreiches Geschäft definiert, was die Planung transparenter und genauer macht. In der Praxis haben sich zur Abbildung von Treibermodellen häufig Treiberbäume durchgesetzt. Anhand der folgenden Treiberbäume wollen wir das Prinzip der treiberbasierten Planung etwas verdeutlichen. Es soll Ihnen ein Gefühl vermitteln, wie Treiberbäume erstellt werden. Als Fallbeispiel nehmen wir das der LeanBI AG vertraute Projektgeschäft als Grundlage. Als Zielkennzahl soll der Gewinn aufgrund verschiedener Planwerte ermittelt werden. Wir gehen also bei den ausgeführten Beispielen davon aus, dass der Gewinn eine auf Treiber basierend stufenweise berechnete Kennzahl ist.

Wie kann nun das Projektgeschäft in einem Modell gefasst werden? Der Erfolg des Projektgeschäfts wird in erster Linie aus der Auslastung der Mitarbeiter bestimmt, ähnlich wie im Flugverkehr die Auslastung der Flugzeuge ein stark bestimmender Faktor ist. Damit wird in einer ersten Näherung die wichtigste Wirkung auf den Gewinn durch Treiber „Anzahl Kunden“ und „Anzahl Mitarbeiter“ beschrieben. Die Kunden liefern über ihre Projekte die verrechneten Auslastungsstunden der Mitarbeiter. Als Vereinfachung gehen wir davon aus, dass alle Kosten neben der Lohnkosten in ein Gefäss „Gemeinkosten“ untergebracht sind. Weiter gehen wir davon aus, dass die Anzahl der Mitarbeiter nicht flexibel erhöht und gesenkt werden kann. Dieses ziemlich unelastische Verhalten ist in der Schweiz eine realistische Annahme, denn die Mitarbeiterplanung ist ein strategischer Faktor in der Unternehmensplanung eines Projektanbieters. Es ist damit nachvollziehbar, dass die Kennzahl „Anzahl Mitarbeiter“ zu einer durch den Planer zu planenden Grösse, also Treiber definiert werden kann. Weiter gilt: Die LeanBI bietet agile Projekte an, das bedeutet, dass die Projektgrössen in Zusammenarbeit mit dem Kunden in überschaubare, in etwa gleichbleibenden Einheiten aufteilbar sind. Die Anzahl Projekttage pro Projekt nehmen wir als Vorgabegrösse an, sodass der Planer noch die durchschnittliche Anzahl der Projekte pro Kunde zu planen hat. Diese Planung erfolgt aufgrund einer konkreten sowie potentiellen zukünftigen Kundenbasis.

Treiberbasierte Planung, ein Modell mit zwei Treiberstränge und einem Kennzahlenziel
Abbildung Treiberbaum Fallbeispiel 1: Zwei Treiberstränge mit einem Kennzahlenziel

Der Planer hat nun die Aufgabe an verschiedenen Stellschrauben so zu drehen, dass ein realistischer Budgetplan für 2017 entsteht. Kern der „Treiberbasierten Planung“ ist, dass die Treiber sehr viel einfacher zu planen sind, als die daraus berechneten Kennzahlen. Die „Anzahl der Mitarbeiter“ ist in einem realistischen Rahmen zu planen, sodass die berechnete Grösse „Anzahl Projekttage“ ausgehend von der Kundensicht wie auch von der Mitarbeitersicht übereinstimmen. Insgeheim führt hier der Planer einen iterativen Prozess beider Sichten durch. Und so wird die Gewinnermittlung im vorliegenden Fall zu einer rein linearen Abbildung zweier eigentlich in Wechselwirkung stehender Treiberkennzahlen. Anders ausgedrückt: Die vorliegende Modellierung hat sich um eine iterative wechselwirkende Funktion zweier Treiber durch Vereinfachung herumgeschlichen.

Externe Mittarbeiter in das treiberbasierte Modell einbeziehen

Das zweite Fallbeispiel geht von etwas anderen Bedingungen aus. Hier ist die durchschnittliche Anzahl der Projekttage keine feste Grösse, sondern sie wird auch durch den Planer bestellt. Dafür sind die Anzahl Mitarbeiter eine berechnete Kennzahl aufgrund der kundenseitigen Planvorgaben. Bei diesem Fallbeispiel gehen wir davon aus, dass die Anzahl Mitarbeiter durch Aufstockung von externen Mitarbeitern gehandhabt werden kann. Die Aufstockung geschieht durch die planerische Vorgabe der Mitarbeiterauslastung. Auch bleibt die Anzahl der internen Mitarbeiter weitgehend konstant, sodass der Lohn der internen Mitarbeiter keine Plangrösse, sondern zu einer Vorgabe wird. Die externen Mitarbeiter haben im Allgemeinen höhere Lohnkosten, wodurch die Gewinnmarge in Mitleidenschaft gezogen wird. Dafür kann in diesem Beispiel flexibler auf Schwankungen im Projektgeschäft reagiert werden.

Treiberbasierte Planung, ein Modell mit integrierten linearen Strängen
Abbildung Treiberbaum Fallbeispiel 2: Integration der linearen Stränge

Vergleicht man nun Fallbeispiel 1 mit Fallbeispiel 2 so fällt auf, dass beide Beispiele sehr wohl realitätsnah sind, beide Modelle sich dennoch aufgrund von unterschiedlichen Verhältnissen recht stark unterscheiden. Im Fallbeispiel 2 existiert auch kein iterativer Vorgang wie im Fallbeispiel 1.

Eines haben beide Modelle gemeinsam. Beide geben die Wirklichkeit nur grob, möglicherweise sogar ungenügend wieder. Auch fällt auf, dass bei diesen sehr einfachen Beispielen schon einige Entscheide gefällt werden müssen, welche Kennzahlen fest zu halten, welche als Wirkung und welche als Ursache gelten. Man versteht deshalb auch gut, dass „Treiberbasierte Modelle“ gut durchdacht sein sollten. Dies leuchtet insbesondere beim Betrachten des 3. Fallbeispiels ein.

Verfeinerte treiberbasierte Planung

Gehen wir noch einen Schritt weiter in der treiberbasierten Modellierung. Denn die Wirklichkeit ist in Tat und Wahrheit meistens rekursiv, sie verläuft in Schleifen. Treibermodelle können häufig rekursive Schleifen aufweisen, die in der Umsetzung jedoch nicht einfach zu handhaben sind. Die „Anzahl Kunden“ ist in Realität tatsächlich keine Plangrösse, sondern definiert sich über verschiedene zusätzlich zu definierende Treiber. Ein Treiber ist das Engagement in das Marketing zur Erhöhung der Marktvisibilität der von der Firma angebotenen Produkte, was sich direkt in den „Marketingkosten“ niederschlägt. Andere Treiber sind sicher die zeitabhängigen ökonomischen Verhältnisse. Der Industrie in der Schweiz geht es bekanntlich seit der Frankenstärke nicht mehr ganz so gut. Ein weiterer sehr wichtiger Treiber der „Anzahl Kunden“ bzw. „Anzahl Projekte“ bestimmt sich direkt durch die Skills der eigenen Mitarbeiter. Denn die Mitarbeiter sind direkt für den Projekterfolg zuständig und beeinflussen immer auch indirekt die zukünftigen Kundenprojekte. Damit bestimmen die Skills die „Anzahl der Kunden“, die wiederum die „Anzahl der Mitarbeiter“ und damit auch die „Skills der Mitarbeiter“ bestimmen. Im letzten Treiber liegt hiermit eine rekursive Schleife vor. Dieser Sachverhalt wird im dritten Treiberbaum festgehalten.

Im Fallbeispiel 3 werden nun die Skills der Mitarbeiter und die Anzahl der internen Mitarbeiter geplant. Wie gerade ausgeführt, ist auch dieses Szenario als realistisch einzustufen, die Planungsgrundlage ist aber eine andere. Auch ist die Logik im Modell um einiges komplexer als in den vorgängigen Fallbeispielen. Denn wie die ökonomischen Verhältnisse die Anzahl unserer Kunden bestimmt, ist nicht einfach abbildbar.

Treiberbasierte Planung, ein Modell mit rekursiver Schleife
Abbildung Treiberbaum Fallbeispiel 3: Rekursive Schleifen

Welches dieser drei Modelle ist nun das Beste? Die Antwort ist einfach. Jenes, auf welchem sich am besten und genauesten zur gegebenen Zeit planen lässt. Und die Modelle können sich über die Zeit auch ändern, da sich die Bedürfnisse im Unternehmen und die deren Kunden ändern. Die Funktionstüchtigkeit muss laufend überprüft werden, sodass Anpassungen stattfinden können. Konkrete Antwort auf die Frage: Im Moment erscheint uns Fallbeispiel 2 am geeignetsten, weil es unsere Realität genügend abbildet und dennoch einfach bleibt.

Fazit:

  • Das Treibermodell bestimmt sich durch das Geschäftsmodell und ist kunden- und organisations-individuell.
  • Es muss ein gutes Verständnis des Geschäftes vorliegen, damit das Treibermodell Hand und Fuss hat.
  • Es gilt dann die Komplexität des Geschäftsmodells durch Annahmen zu vereinfachen und das Kennzahlenset zu begrenzen.
  • Die Bestimmung der nötigen Treiber in der richtigen Detailliertheit ist Key zur geeigneten Abbildung des Planungsmodells.
  • In der Praxis verändern sich die Modelle über die Zeit, weil dazugelernt wird, aber auch weil die Geschäftsmodelle sich ändern.
  • Das Planungstool muss mit komplexen Modellen mit rekursiven Schlaufen umgehen können.
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