13/06/2016

Wie entsteht ein neues Geschäftsmodell durch Digitalisierung?

Wenn es um den Nutzen der Digitalisierung geht, taucht meist der Begriff der „neuen Geschäftsmodelle“ auf. Doch wie (er)findet man diese, was muss für ihre Realisierung getan werden und was bedeutet ihre Umsetzung für das Unternehmen? Der Versuch einer Antwort auf diese Fragen:

In den 90er Jahren sprach man noch von «Elektronischer Daten-Verarbeitung» (EDV), ein klarer Hinweis darauf, dass es mit Daten alleine nicht getan ist. Vielmehr muss eine Art Prozesskette durchlaufen werden (s. Fig. 1), bevor man von Nutzen und von «neuen Geschäftsmodellen» sprechen kann.

Durch Digitalisierung etstehende (Roh-)Daten sind an sich wertlos, erst durch ihre Sortierung, Strukturierung und schliesslich Analyse entsteht in einem ersten Verarbeitungsschritt Information als höherwertige zweite Stufe. Doch auch Information nützt nur demjenigen etwas, der sie versteht und sie dadurch in einen bestehenden und möglichst gut verstandenen geschäftlichen oder anderen Kontext stellen kann. Zudem sollte man in der Lage sein, Massnahmen zu bestimmen, deren Umsetzung schliesslich den angestrebten Nutzen ermöglicht. Für diesen letzten Schritt braucht es grosse fachliche Erfahrung, um das gewonnene Wissen möglichst effizient und effektiv in diesen Nutzen umzusetzen. Dies gilt insbesondere für die Anwenderseite, also dort, wo der Nutzen entstehen soll. In vielen Fällen werden zusätzlich solide Projektmanagement-Kenntnisse benötigt, denn neue Geschäftsmodelle greifen oft massiv in bestehende Geschäftsmodelle ein. Daher ist deren Umsetzung in Projektform oder als eigentliches Change-Projekt fast immer der beste Weg.

Prozessschritte zu einem neuen Geschäftsmodell
Fig 1: Die Prozesskette

CyberKnife® – Beispiel für ein neues Geschäftsmodell

Am Beispiel des CyberKnife ® (Fig. 2), einem in den 90er Jahren in den USA entwickelten Roboter-gestützten Strahlentherapie-System zur Tumorbekämpfung, sollen diese Prozessschritte verdeutlicht werden. Dazu muss man wissen, wie das CyberKnife ® ungefähr funktioniert:

Als Behandlungsbasis wird zunächst ein Computer-Tomogramm (CT) vom Tumorpatienten aufgenommen. Während der eigentlichen Therapiesitzungen werden in kurzen Zeitabständen Stereo-Röntgenaufnahmen erzeugt, aus deren Vergleich mit dem CT die aktuelle Tumorposition im Patienten ermittelt wird. Diese genaue Ortsinformation überträgt das System unmittelbar an den Roboter, der seinerseits den Linearbeschleuniger, d.h. die Strahlenquelle, trägt und positioniert. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass die Therapiestrahlung in Echtzeit und äusserst präzise tatsächlich auf den Tumor gerichtet ist (und nicht etwa auf gesundes Gewebe) und diesem bei Atembewegungen des Patienten sogar in Echtzeit folgt.

CyberKnife, ein neues Geschäftsmodell
Fig. 2: CyberKnife ®

Sieht man sich dieses Beispiel vor dem Thema «neue Geschäftsmodelle» etwas genauer an, erkennt man folgende vier Punkte:

  • Das neu geschaffene CyberKnife ®- Geschäftsmodell könnte man beschreiben mit:
    «Diese Präzisionsbestrahlung stellt eine neuartige Heilungschance dar. Kliniken können daher mit der Installation eines CyberKnife ®-Zentrums im hart umkämpften Strahlentherapiemarkt ein zusätzliches und sehr attraktives Geschäftsfeld generieren».
  • Die gedankliche Entwicklung dieses Geschäftsmodelles startete keinesfalls mit der Datenerhebung (CT usw.), sondern mit den bislang unbefriedigenden Bestrahlungsergebnissen bestimmter Tumore durch konventionelle Bestrahlung, d.h. bei einem angestrebten neuen Nutzen.
  • Die gute Zusammenarbeit unterschiedlicher Fachdisziplinen war für die Umsetzung der gesamten Prozesskette absolut zentral, und diese war in Projektform am besten sicher zu stellen.
  • Es gab (und gibt) Gegner der neuen Therapiemethode; der gezielte und geplante Umgang mit diesen Widrigkeiten war für das neue Geschäftsmodell daher ebenfalls erfolgsentscheidend.
  • Im iterativen Kreislauf zu einem neuen Geschäftsmodell

    Fig. 3 verdeutlicht diese Erkenntnisse, im Kreislauf zunächst in der unteren Hälfte von rechts nach links schreitend:
    Beginnend bei einer bestehenden «Not» (kaum Heilerfolge) bzw. einem angestrebten Nutzen (Heilung) sinnt der Fachspezialist, in diesem Fall der Strahlentherapeut, mit seinem medizinischen Wissen darüber nach, wie man zur Real-Time-Tumorposition kommen könnte. Ist diese einmal genau bekannt, kann der Medizinphysiker , ein weiterer Fachspezialist, die Massnahmen zu einer erfolgreicheren Therapie treffen und einen geeigneten Bestrahlungsplan erstellen. Um die Tumorposition wiederum möglichst genau und in Echtzeit zu erkennen, werden eine grosse Anzahl von Daten (CT und Hunderte von Röntgen-Stereobildern) sowie fundierte Kenntnisse in der Bildverarbeitung und der Datenanalyse benötigt. Dies ist Aufgabe der Bildverarbeitungsspezialisten.

    Ist nach dem ersten «umgekehrten» Durchschreiten der unteren Prozesskette klar, welche Daten erforderlich sind, kann die 2. Hälfte des Kreislaufes in Angriff genommen werden (obere Prozesskette):
    1. Speicherung, Verarbeitung und Analyse der Daten (-> Information: Tumorposition)
    2. Die notwendigen Massnahmen definieren (-> Wissen: Bestrahlungsplan)
    3. Diese Massnahmen umsetzen (-> Nutzen: Therapie durchführen)
    In der Praxis hat es sich bewährt, neue durch Digitalisierung entstehende Geschäftsmodelle zunächst in abgegrenzten Unternehmensbereichen auszuprobieren und sie erst dann Schritt für Schritt zu verbessern. Dieses zyklische und iterative Vorgehen ist in Fig. 3 ebenfalls mit dargestellt.

    Prozesschritte zu einem neuen Geschäftsmodell, ein geschlossener Kreislauf
    Fig. 3: Ein geschlossener Kreislauf

    Methodik neuer Geschäftsmodelle

    Die mit dem CyberKnife ®-Beispiel gewonnenen Erkenntnisse lassen sich verallgemeinern und führen so zur Beantwortung der oben genannten drei wesentlichen Fragen (s. auch Fig. 4):

    Frage 1: Wie (er)findet man durch Digitalisierung entstehende neue Geschäftsmodelle?
    Antwort: Es muss einen Bedarf geben. Der Nutzen muss also im Vordergrund stehen und nicht die blosse Machbarkeit. Erst aus dem Nutzen entstehen dann die neuen Geschäftsmodelle. Dabei setzt die richtige und sorgfältige Beurteilung des eigenen Geschäftsumfeldes profunde Kenntnisse im jeweiligen Business voraus., Von hier – also meist von der Unternehmensführung – müssen auch die Überlegungen und insbesondere die Initiativen für die Schaffung neuer Geschäftsmodelle ausgehen.

    Frage 2: Was muss für deren Realisierung getan werden?
    Antwort: Stellen Sie als Unternehmensleitung, beginnend mit dem erkannten Bedarf und mit Ihren Geschäftskenntnissen, gemeinsam mit dem Senior Management einen (Projekt-)Plan auf, und sorgen Sie dann dafür, dass dieser zusammen mit allen erforderlichen Fachspezialisten umgesetzt wird. Dies bedeutet in der Regel auch eine Umstellung vieler Prozesse oder auch der Organisation selbst, und es wird auch klar, welche Daten Sie benötigen – und welche nicht. (s. Fig. 4)
    Und: vergessen Sie Ihre Widersacher nicht.

    Prozesschritte zu einem neuen Geschäftsmodell, das veralgemeinerte Vorgehen
    Fig 4.: Die allgemeine Vorgehensmethodik

    Frage 3: Was bedeutet die Umsetzung für das Unternehmen?
    Antwort: Die Implementierung neuer Geschäftsmodelle kann innerhalb der Unternehmen vieles drastisch verändern. So kann der Vertrieb (nahezu) überflüssig werden, es wird kein eigenes Lager mehr benötigt oder die Serviceabteilung muss stark ausgebaut werden. Diese innerbetrieblichen Veränderungen induzieren häufig ungeahnten und heftigen Widerstand, dem mit Massnahmen des Changemanagement begegnet werden sollte. Auch nach aussen, also zum Kunden hin, gibt es häufig grosse Umwälzungen: Ihre Kunden sind plötzlich die Endkunden (und nicht mehr die Zwischenhändler), das Unternehmen wird überwiegend über seinen Service wahrgenommen (und nicht mehr über seine Produkte) oder Ihr Kundenstamm ist auf einmal global (und nicht mehr regional). Und auch diese externen Veränderungen sollten im Projektplan unbedingt adressiert und mit unterstützenden Massnahmen abgesichert werden.

    Fazit

    Die Schaffung neuer durch Digitalisierung entstehende Geschäftsmodelle ist zähe, harte Arbeit und keinesfalls so „disruptiv“ wie es oft dargestellt wird. Da fällt „nicht etwas vom Himmel“. Diese Geschäftsmodelle sollten in der Unternehmensführung aus gründlichem Durchdenken des jeweiligen Geschäftsumfeldes entstehen. Und sie bedingen – allein schon aus Akzeptanzgründen – die intensive Zusammenarbeit von Fachdisziplinen wie IT, Business Development, Vertrieb usw.. Diese Zusammenarbeit kann fast immer am besten durch Projektarbeit erreicht werden. Auch ein gutes Projekt- und Changemanagement sind daher unabdingbare Erfolgsvoraussetzungen. Das verbreitete Um-sich-werfen mit Schlagworten wie „digitale Plattform“ oder „disruptives Geschäftsmodell“ zeigt dagegen eigentlich nichts ausser Ratlosigkeit.

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