07/07/2016

Agile Prinzipien im Projektmanagement bei LeanBI

Wie ein guter Schuh sollte es sein, das Projektmanagement: so wirkungsvoll und unauffällig, dass man am besten gar nichts davon merkt. Das ist unser Bestreben – sowohl bei Kundenprojekten als auch intern. Und diese Projekte sind oft agil.

Bei LeanBI übernehmen wir in der Mehrzahl der Kundenprojekte neben den fachlichen Aufgaben auch Beratungsaufgaben in Sachen Projektmanagement, und tragen so entscheidend zum Projekterfolg bei.
Dafür haben wir ein eigenes massgeschneidertes agiles Projektmanagement entwickelt. Es integriert agile Prinzipien und „klassisches“ Projektmanagement, und es ist unbürokratisch „schlank“ – eben lean – und sehr einfach anzuwenden. So berücksichtigt es den meist agilen Charakter von Business Intelligence-, Big Data- und Industrie 4.0-Projekten.

Doch zunächst eine Antwort auf die Frage: „Was ist an Business Intelligence-, Big Data- und Industrie 4.0-Projekten agil?“:
Viele Kunden haben zu Projektbeginn noch keine klare Vorstellung, wo die Reise hingehen soll, denn oft sind entweder die Möglichkeiten der Digitalisierung wenig bekannt oder es liegen zumindest keine eigenen Erfahrungen damit vor.
Daher kann der angestrebte Endzustand, also das Projektziel, bei Projektbeginn häufig nur in Umrissen beschrieben werden; wohl wissend, dass bei Vorliegen erster Umsetzungsergebnisse vielleicht umgesteuert werden muss. Da ist es von Vorteil, die jeweilige Projektdauer eher kurz zu wählen (z.B. 2 Monate) und statt dessen eine Roadmap in Form einer Projektkette zu konzipieren. So kann ein grosses Ziel in mehreren Schritten (Projekten) erreicht werden, und es müssen nicht alle diese Projekte schon zu Beginn durchgeplant werden.
In Situationen wie diesen sind die agilen Prinzipien eine grosse Hilfe.

Tab. 1 stellt die wesentlichen agilen Methoden (links) den oft als „klassisch“ bezeichneten Methoden (rechts) gegenüber.
Die agilen Prinzipien besagen dabei jedoch keineswegs, dass die Methoden der rechten Spalte ihre Berechtigung verloren hätten. Sondern vielmehr, dass in der direkten situativen Abwägung im Projekt den Methoden in der linken Spalte der Vorrang gegenüber denen in der rechten Spalte eingeräumt werden sollte („>“).

agilePrinzipien_tab1

Was heisst das nun in der praktischen Anwendung im Projekt (s. Tab. 2)?

agilePrinzipien_tab2

Im Folgenden werden die vier agilen Prinzipien etwas detaillierter beschrieben:

Zusammenarbeit mit dem Kunden:

In vielen Projekten wird immer noch um die eigene Firma ein Zaun gezogen nach dem Motto „Wir sind hier drinnen, und alle anderen – auch der Kunde – sind draussen“. Und der Kunde tut oft das gleiche.
Dabei können verschiedene Gründe eine Rolle spielen:

  • Man möchte keine Firmeninterna preisgeben oder der Kunde möchte das nicht; hier kann z.B. ein NDA helfen, die Barrieren zu überwinden, also Vertrauen statt Konfrontation.
  • Betrachtungsgegenstand sind nicht stets das Big Picture und das gesamte Projekt, sondern bestimmte Teilaspekte davon. Diese werden gewissermassen herausgeschnitten und als Teilprojekte weiterverfolgt (sog. IT-Projekt, Marketing-Projekt usw.). Diese „Sollbruchstellen“ entwickeln sich im Projektverlauf oft unmerklich zu echten Bruchstellen und das Ende vom Lied ist eine heillos verworrene Gesamtsituation mit total unklaren Verantwortungen.
  • Die ausführende Firma wird vom Projektauftraggeber als „Lieferant“ betrachtet, und nicht als Partner in einem gemeinsamen Vorhaben. Die Konsequenzen sind häufig eine gestörte oder sogar bewusst eingeschränkte Kommunikation und vielfältige Missverständnisse.

Der aktive Einbezug des Kunden – in der Regel ist er ja der Projektauftraggeber – in die Projektorganisation hilft, viele der genannten Gefahren zu verringern oder sogar ganz auszuschliessen.

Funktionierende Produkte:
Hier geht es darum, in überschaubaren und planbaren Zeitabschnitten Resultate zu erzielen, die vom Auftraggeber bewertet werden können (und sollten). Zum einen bindet es diesen aktiv in das Projektgeschehen mit ein und zum anderen wird so laufend überprüft, ob sich das Projekt noch auf dem richtigen Kurs befindet.

Reagieren auf Veränderung:
Anfänglich nur in Umrissen beschriebene Ziele ziehen beinahe zwangsläufig auch Änderungen für Kosten, Zeitabschätzungen, Risiken, Zusammensetzung des Projektteams usw. nach sich.
Dieses agile Prinzip betrachtet solche Änderungen nicht als unerwünschte Störung in einem vorgeplanten starren Ablauf, sondern als dynamische Anpassung an eine sich ebenso dynamisch verändernde Projektumgebung. Damit das Produkt am Ende die daran geknüpften Erwartungen erfüllt.

Individuen und Interaktionen:
Das vierte agile Prinzip betont den Vorrang der echten Team-Zusammenarbeit gegenüber der reinen Planbefolgung. Es ist ein wenig wie beim Segeln: man braucht zwar eine ausreichend genaue Seekarte mit einem eingezeichneten Kurs. Aber zur erfolgreichen Bewältigung der zwangsläufig auftretenden Kursabweichungen wird das konstruktive Zusammenspiel der unterschiedlichen Kenntnisse und Erfahrungen aller Besatzungsmitglieder benötigt. Ein sich Zurückziehen auf das eigene Ressort kann das gesamte Vorhaben zum Scheitern bringen.

Der PM-Prozess:
Der eigentliche PM-Prozess, der bei LeanBI auf Business Intelligence-, Big Data- und Industrie 4.0-Projekte und auch auf alle übrigen internen und externen Projekte angewendet wird, folgt im Wesentlichen dem IPMA-Ansatz). Er beschreibt sämtliche PM-Aktivitäten eines Projekts und besteht aus vier zwingend aufeinanderfolgenden Prozessschritten (blaue Blockpfeile in Fig. 1):

  1. 1. Initiierung
  2. 2. Planung
  3. 3. Steuerung
  4. 4. Abschluss

agilePrinzipien_fig1

Die inhaltlichen Tätigkeiten, welche die eigentliche Wertschöpfung in den grau markierten Blockpfeilen darstellen, finden überwiegend zeitlich parallel zu Schritt 3 (Steuerung) statt. Diese Aktivitäten werden als Arbeitspakete für jedes Projekt individuell in einem separaten PM-Dokument, nämlich dem Projektstrukturplan (PSP) zusammengefasst. Üblicherweise ist dieser PSP durch Projektphasen strukturiert, die jeweils Gruppen sinngemäss zusammengehörender Arbeitspakete umfassen.
Ausserdem ist in Fig. 1 dargestellt, welche Projektbeteiligte im jeweiligen Prozessschritt zwingend aktiv sein müssen: während der Initiierung sind das mindestens der Projektauftraggeber und der Projektleiter, in den folgenden drei Schritten kommen noch die Projektkernteam-Mitglieder hinzu.

Welche PM-Tätigkeiten die vier Prozessschritte im Einzelnen enthalten und wie ein PSP für ein typisches Digitalisierungsprojekt aussehen kann, wird in einem der nächsten Blogs beschrieben.

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